2008年8月8日，对安迪来说是一个值得纪念的日子。在做了四年医药代表后，他终于凭着骄人的销售业绩，如愿以偿地晋升为华东区某重要二线城市的销售经理。安迪信心满满，对未来的工作充满憧憬。上任第一天，他就接到下属杰克的电话。杰克负责三家大型肿瘤医院的销售，最近遇到了一个很大的潜在客户，但是苦于无从下手，想请安迪帮忙。安迪一听，爽快答应了。在接下来的几周里，他陪同杰克拜访客户，最终拿下了一个大单。正当安迪为自己的又一个胜仗欢欣鼓舞时，电话响了：是华东区销售总监保罗，他要安迪第二天到他办公室去做季度业务展望，并针对整个华东区销售现状，制定下个季度的销售战略。正当安迪面对财务部发给他的密密麻麻的销售业绩报表，感到有点犯晕时，电话又响了，是人力资源部的海伦，她告诉安迪，他团队中一位顶尖的销售员刚刚提交了离职申请。安迪还没回过神来，市场部经理又来求援，希望他出马，参加一个医学研讨会，并负责保证所有重点医院的潜在客户到场。面对被填得满满当当的日程表，安迪陷入了沉思。

　　这是一位新经理非常普通而又独特的经历。从“优秀员工”到“基层经理”，再到“中层管理者”、“业务部门经理”，直至“企业总裁”的职业生涯中，每一次工作角色的转变， 经理人都要经历一次凤凰涅磐的“蜕变升华”。这需要他们“舍弃”一些以前擅长做的事情，“习得”一些新的技能，以适应新职位的挑战。以安迪为例，转变为“销售经理”之后，他不应该像以前做“销售明星”时那样，花费大量时间去拜访客户拿下订单，而应该审视销售经理应该做的事情：监督销售业绩，保持与大客户的战略伙伴关系，发现潜在市场，制定销售战略，培养发展团队，与其他部门有效沟通、协作。特别是当下属遇到问题来求助时，不应该越俎代庖。

　　在翰威特领导力咨询的研究中，我们把这种“在正确的时间做正确的事情”的能力， 叫做“领导带宽”，它与“领导风格”和“领导技能”共同构成了领导力框架。

　　也许大家更熟悉互联网的“带宽”概念，它指的是数据传输率，以“字节/秒”为单位。其实，这个概念在经理人身上也适用。拿安迪来说，他一天只有24小时，真正能集中精力工作的时间是8小时，这就好比标准的（或窄带）电话线每秒只能传输64K比特的容量。那么，作为经理人，要有效地管理时间，把时间投入到最关键的任务上，他就必须对公司战略有清晰的了解，对自己的工作岗位要求有明确的定位，能够甄别繁杂任务的轻重缓急，对解决方案有明晰的取舍标准。

　　但是，很多经理人在职业生涯中形成了一些惯性思维。那些成就他们辉煌的思维惯性，有时恰恰是事业再上台阶的绊脚石。比如，对于一名销售明星，他的亲力亲为和单打独斗，往往成就他的销售业绩。但是，当他的角色转变为销售队伍的领导者时，他的亲力亲为往往会扼杀下属的主动性和创造性，他的单打独斗往往会阻碍他和其他职能部门建立良好的协作关系。

　　那么，如何帮助角色转变的经理人，让他们不再依赖自己的惯性思维呢？心理学研究告诉我们，人的记忆会被刷新。如果我们不增加新的记忆，我们就会维持原样，而一旦有新生事物进入大脑，并对大脑有特别的刺激，我们就能迅速记住新生事物。所以，在角色发生转变时，我们需要经验丰富的“教练”式经理人去帮助安迪们，让他们意识到自己的惯性，并用新的理念和视角去刺激自己的大脑，从而在行为上做出调整，顺利度过“第一个一百天”，“第二个一百天”……

　　我们对全球最具领导力的公司进行研究后发现，经理人的行为改变，需要人力资源各个模块的支持，比如相应的培训、优秀的内部教练、配套的绩效考核体系和薪资体系。同时，经理人本人、上司、人力资源部门和外部顾问都要积极参与到这个持续的过程中来。

　　当公司在地域、人数和业务线等方面获得快速增长时，很多年轻的业务明星被提拔为经理人。如果他们在领导带宽上没有准备好，很可能会给他们带来心理挫败感，并造成团队士气低落和人才流失。这也给人力资源从业者留下一个重要课题：如何从专业角度，最大程度地降低经理人转型期的风险，帮助他们取得成功？