“如果计划赶不上变化，那么你就少计划。”芮祥麟在中国的15年学会了如何顺势而智变。

如果芮祥麟不刻意追求创新，而只是满足于承接外包项目，那么今天我们看到的SAP中国研究院或许规模会更大一些。“仅仅是规模变大没有任何意义，我决不甘心SAP中国研究院只为总部打工，挣一些‘苦力钱’。”芮祥麟没有后悔自己做出的决定，这是他在中国15年学到的如何顺势而智变。

在过去的15年里，芮祥麟从一名SAP的技术工程师变身为全球资深副总裁，“以前，如果不让我做技术，我宁可换工作。”连芮祥麟也没想到自己会成为一名出色的领导者，并率领SAP中国研究院1700多人的研发团队推进着SAP中国的本土化进程。他认为，自己的变化以及取得的成绩与整个中国环境的变化有必然的联系。即便如此，芮祥麟仍然遗憾地说，总部和自己还是低估了中国的变化和发展。

“SAP中国研究院成立之初选址在上海浦东，现在浦东的地价都翻了五六倍了。”芮祥麟清楚地记得当时向总部谏言买下建院的那块地，只可惜总部最后还是改用了租地的形式。

“其实，我很理解总部的决定。”1994年SAP决定在中国设立办事处的时候，芮祥麟便从德国来到中国。“下飞机后，看到北京机场十分简陋，我都快要哭了。真的很难想像几年后这里会变成一个世界级的机场。”芮祥麟感慨。

“你必须适应中国经济的快速发展，然后迅速调整企业的发展战略，你的脚步一旦慢下来，就会和中国市场失之交臂。”芮祥麟已经开始把目光聚焦在中国的“十二五”规划，“我们希望能紧随中国政策制定的方向，发现并把握更好的机遇。”

从工程师到总裁 原则可以改变

“20多年前，当我在德国攻读软件工程博士学位的时候，我就执着地认为全球软件产业发展将步入新的时代。”在进入SAP之前，芮祥麟有一个执拗的原则——做一个专攻软件技术的工程师。

毕业后，芮祥麟分别在德国最大的钢铁企业蒂森克虏伯和全球最大的航空企业空客担任技术工程师，但是他在两家公司工作的时间都没有超过两年。“它们都是制造型企业，IT部门的方向不够精准，我希望走专业化的道路。”

直到1992年芮祥麟正式进入SAP，他才从这家德国软件企业看到了自己的前途。“当时的SAP还是一个中型企业，但我喜欢和大家一起做研发的感觉。”芮祥麟表示。

由于在德国总部的出色表现，芮祥麟成为当时SAP6名“技术种子”之一，被派往美国硅谷。“对我来说这是一个很好的开端，当时公司计划在美国硅谷成为第一家境外，同时也是北美第一家研发机构。让我感到高兴的是自己已经开始走专业的技术路线了。”

“原本以为专攻技术将成为我职业生涯的全部，但来到中国后，我发现自己正在违背初衷。”当芮祥麟受命在中国组建团队时，却发现挑战巨大，他为此甚至要牺牲研发的大部分时间。

“当我组建团队的时候，发现技术方面的专长根本解决不了问题。”芮祥麟一脸无奈，“我需要人际沟通、需要管理公司内部的人、需要说服合作伙伴跟我们走一样的方向，甚至和政府打交道，尽快拿到合法营业执照和享受更多优惠政策等。”每天都会面对这些问题，所以芮祥麟不得不走出实验室变成一个管理者、市场专员、客服专员，甚至是社交员 。“对自己发生的变化我竟然一点都没有察觉到，可能自己扮演这些角色太投入了。”芮祥麟调侃地说。

其实，让芮祥麟变化的一个重要原因是中国企业的“特殊性”。90年代末期，中国企业对管理软件的应用意识不够。1999年，SAP和中国一家重量级公司谈合作。“签订协议的时候就像初恋的人刚结婚，双方都有一个很好的期望。但是，他们实施管理软件的时候却发现很多问题，比如基础很差、编码逻辑不统一等。我不得不一次次和他们商谈。最后的结果是，SAP从卖产品变成卖解决方案，而我也被培养成了市场专员。”

从国际化到本土化 创新才是谋变的筹码

“SAP不像微软，微软是面向消费级的市场，而SAP面向的是企业级市场。尽管在圈内我们的影响力很大，但是在大众消费市场却很少有人听说过SAP。”让芮祥麟困惑的是，当时的一流人才都削尖脑袋往IBM和思科这样的企业钻，所以SAP不得不面临招人难的窘境。

芮祥麟回忆中国研发团队建设初期的艰辛，他向德国总部求助要人，运营一些小项目培养本土基础人才。“那个时候我开始注意哪些人才是可以做管理的，因为你的组织想要规模化，就必须扩展管理层。从一批种子人才开始，我们慢慢有了自己的人才库。”芮祥麟表示。从1997年到2001年，芮祥麟培育的人才从最初的几个人发展到几百人。

“如果只是做这些基础的研发，一点都体现不出SAP中国的含金量，更不会创造在中国的影响力。”芮祥麟很快发现，如果没有创新，永远做的都是低附加值的东西，而这样培养的也只是基础人才，甚至无法胜任产品的研发。

将R/3本土化是芮祥麟在中国迈出的第一步创新。“当R/3进入中国市场后，许多中国企业希望我们在R/3中加入人力资源模块。但是每个国家的人力资源环境都不一样，SAP在开发人力资源的时候必须进行大量本地化的工作。”芮祥麟表示，“我们必须把人力资源模块从整个系统中脱离出来，变成一个单独产品。”历时一年半，芮祥麟和他的团队成功地完成了开发项目，这个“开门红”为SAP在中国赢得了极高的声誉。

产品要创新，管理也不例外。芮祥麟提出了“开放式创新”的概念。“我们每年都要举办一些创新活动，比如开发人员大赛，让他们自由创作。这个活动很受新员工的欢迎，一方面调动了他们的积极性，另一方面让他们尽快熟悉这个环境。”

这种开放式创新还体现在多文化的培养上。“我们会组织一些讲座，请佛教协会副会长讲佛教，基督教等等。至少通过这样的培养，我们有很好的文化基础。有了这个基础，就有了创新的基础。”