胡泳：大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了，具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。您已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗？

　　张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式，或者叫做企业文化。我们那个“倒三角”的组织架构，其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。在当代企业里头，与美国全食超市的的做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。

　　信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。

　　胡泳：那会来一场文化革命？

　　张瑞敏：应该是对原来文化观念的颠覆。中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础，百善孝为先，其实就是巩固家庭。在封建社会，皇帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在过去肯定是很起作用的。但是到现代社会，我觉得并不能真正实现。再看马克斯韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书，和我们有很大差异。

　　但我们总不能从现在的基础上跳开去，非要走过那么一段。我们正好处在信息化时代，要问怎样才能让每个人在在追求自己利益最大化的前提下，为企业、为社会创造最大化的利益。

　　胡泳：您觉得这样的一种价值还是外来的价值吧？这种概念的产生，在儒家文化里不太可能吧？

　　张瑞敏：对。如果有一点的话，也是道家文化，就像老子所说的“太上，不知有之”的一种境界。我曾说过自己也有点像《淮南子》里面所讲的“因循而任下，责成而不劳”。我给下属创造一个平台和环境，每个人按照自己的追求，各负其责地去干。

　　胡泳：那是否可以说在这方面，您是推崇道家文化而非儒家文化？

　　张瑞敏：其实也不是。儒家文化里面有很多好东西，简单地说，要追求一种团队精神的话，儒家文化是非常好的。但如果作一个决策，或者市场竞争达到更高境界，我觉得道教文化更有帮助。

　　无为而治，达到这个境界其实很难。前几年我们没有做到。近几年，特别是今年以来有了一些样本，效果很明显。特别是冰箱，有些农村经营体做的效果确实很好。

　　怎样把每个人变成经营体，其实这是对“科斯理论”很大的挑战。过去很多质疑海尔“人单合一双赢主经营”的观点认为这违背“科斯理论”，交易成本太高。我当时觉得互联网会降低交易成本，但还没有想得这么透彻。

　　现在发现是可以做到的。比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表，进的货卖出后必须能够增值，除了交够公司的利润、挣够自己的费用，剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清，这一点在过去根本做不到，现在却很简单，发个短信就行。我就要最后的结果—你今天卖了多少，赚了还是亏了，有异议可以再到系统里查。

　　这样，很多事情可以让员工自主，比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇，现在我们是根据销售来决定花销，但最后要算账，如果没有挣出这个钱来，就在当事人的损益表里算他的负债。这样，员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆，自己都会算。

　　胡泳：但您这种追求已经很多年了，现在可以说是找到了更好的实现办法吗？因为我觉得SBU也提了很多年了。

　　张瑞敏：最早是1998年开始的，10多年了。其中有几次就是做不下去了，但我始终觉得不是这条道路错了。当然可能也有更好的道，但我想不出来。而且我也接触了欧美和日本的很多企业，觉得最值得学习的就是流程。

　　2008年11月，我和韦尔奇谈如何避免中国企业“一管就死、一放就乱”的局面，他说GE就是靠严密的财务制度。中国企业往往流程太差。特别是改革开放以后，企业讲规矩反而可能发展不起来，要抓机遇，不能循规蹈矩，人们会把流程看成死板。这样一来流程的混乱成了很大的麻烦，比如ERP就做不起来。

　　我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程，对海尔来说，我认为就是人单合一。普里高津在《从混沌到有序》一书里说，一个组织或个人要保持有序运转必须有两个条件：一是不断地引进负熵流，一个是正反馈循环。负熵流对企业来讲，就是每个人的主观能动性，否则大家干不好都可以推到流程上。有了人单合一，员工就会主动地去想办法解决。正反馈循环，在海尔这里就是“日清”，预算目标日事日毕，这就保证了公司可持续的发展。

　　我们应该学习欧美企业规范的流程，但这是一个必要条件而不是充分条件。日本企业的团结精神也值得学习。海尔并购的三洋冰箱团队设计的六门冰箱非常好，我说应该给他们单独发奖金。他们说那不可以，理由是他们几个人能做出来，换上另外几个人也同样能做出来。能不能做出来不是取决于他们，而是取决于上级叫谁来做，所以奖金应该平均发给大家。这在中国是不可思议的。我觉得这应该成为我们自主经营团队里的协同精神。人单合一并不意味着各挣各的钱，不管别人。所以需要一种完全为了一个目标而共同协作的精神。

　　胡泳:“人单合一双赢”可以通过人单酬系统，包括日清等制度来有效地限制企业往哪儿走。但关于协同，海尔有相应的制度或系统的方法吗？

　　张瑞敏：我们把整个组织变成“倒三角”，最上的边是员工，面对用户、市场，是一个个自主经营团队；原来的职能部门（比如物流、财务、人力资源）都转变成团队成员，等于把原部门中的所有资源集中到团队中，承担市场目标。目标定了之后，所有人都要共同完成这个目标，而不能说“我原来是财务的人，我不管”，只能说在这个目标当中，财务部分就是由你来承担。

　　同时自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说你面对用户时，不再由上级给你设定目标，而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。第二是“同一目标”，比如说必须争取达到增长30%，目标定下来了，所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那你就要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”，比方说物流，原来一天只能送10台，现在一天要送到20台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而耽误目标。

　　我们现在的经营体都根据这三个要素来建立。我们探索了这么多年，走到今天算是找到一个路径。过去做的时候往往会乱，这人是属于财务的，那人是属于物流的，又不听你指挥。

　　胡泳：一线人员，比如说小分队的队长真能指挥得动所有这些职能部门吗？

　　张瑞敏：可以举一个例子。在农村，海尔的冰箱做得比较好。原来的销售是根据销售额的大小来拿钱，后来改成根据价值来拿钱。不但要抓销售额，更重要的是销售利润。可以把产品分成A、B、C、D四类，A类是赚钱最多的，B类次之，C类是不亏损的，D类就是不赚钱的。这些一线销售人员可能只卖A、B类，不卖C、D类。那么C、D类的损失由谁来承担呢？由研发人员和企划人员承担，因为这个产品是他们设计出来的，认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降价，损失就应该算在他们头上。这就是用市场用户把所有人“倒逼”起来。

　　过去搞着搞着就乱了，出了问题谁都找不着，大家都有自己的理由。现在这样一“倒逼”，最大的好处就是研发和企划人员不再待在家里，而是到市场中去，真正和经营体融为一个团队了。

　　这样一来，又把模块化“逼”出来了。谁也不能判断那么准，但如果说一个基本模块可以生产多种产品，灵活性就大了。像索尼的Walkman，当时由四个基本模块变换出250种不同型号的产品。有时候售价相差很大的几种产品，基本模块都是差不多的。所以这又把中国多少年来一直推不动的标准化等问题解决了。