从大连外国语大学分配到中国北方航空公司，陈宁是全校唯一一位，事实上在已经不包分配的大学校园里，这个唯一并不让人意外。作为省级优秀学生干部，学法语的陈宁在学校里甚至有点“呼风唤雨”，给当时的辽宁省省长做过法语翻译，被国家领导人接见过，不少光环笼罩着这个还不到20岁的学生。另外一个让学校师生熟悉她的原因是个“花边新闻”：陈宁的先生曾经是她的大学老师，由于两个人都是学校的红人，为了避嫌先生很快辞职下海了。

“我先生给了我很多帮助，甚至成为了我的榜样，他辞职时从外企培训人员很快做到了公司的高管，那是我想要的职业发展，我希望自己可以做的和他一样优秀。”现实似乎确实朝着她预设的方向发展，如今，陈宁的先生经常会很自豪地和朋友推荐“你们的HR不够专业，我觉得陈宁做的才是真正的HR！”

初涉培训

虽然自认为综合素质不错，但第一次做北方航空公司的空姐培训教官，陈宁心里还是很忐忑，为了让自己显得成熟老道些，刚大学毕业的她特意去烫了头发。陈宁当时的主要培训科目是机上外语广播，同时还担任空中小姐培训班主任，全面管理新学员的饮食起居和培训考核。

“服务意识是公司传递给客户的品牌，这些尤其需要培训。机上广播的声音非常柔和，就是要营造一种宾至如归的氛围，包括对着小镜子让学员练习微笑时露出八颗牙齿和与客人交流时目光落在客人鼻子和唇边的散点柔视法，都会让人觉得既亲切又不唐突。这些职业技能的训练非常重要，现在我坐在办公桌前，还会经常把抽屉拉开，让自己坐的更加挺拔，这些都是非常好的职业素质训练，我坚信一个人的微笑和肢体语言是自我品牌中非常重要的一部分。”

看到那些起初还如同白纸的学员，通过公司严格标准的培训和淘汰筛选流程后，短短几个月里发生了蝶变，陈宁受到了震撼，她看到了培训力量的强大，学习语言的陈宁锁定了自己的职业发展方向，并开始付诸努力。在公司期间，通过读书等方式，陈宁恶补人力资源专业知识，甚至兼职做了一届辽沈地区人力资源论坛，请来众多公司的顶尖高管和北京知名的人力资源专家。

同时她开始更关注工作中的细节。“我也有过失败，但是我很善于总结。”现在陈宁的一个工作习惯是：随时带着纸和笔，想到一件事情就马上记下来，这实际上正是源自在北方航空工作时的一次失误。“当时我接到了一个电话，对方要找公司里的一位同事，但很快我就忘了这个人的名字，这件事让我很懊恼，以后无论多小的事情我都要用笔记下来，实际上这些不断反思的习惯决定了一个人的成长速度。”

虽然在很多人眼中，在航空公司做培训是一份让人羡慕的工作，但那时的陈宁经常感到失落。一方面，青春年少的轻狂想象经受了现实的打磨，另一方面看到自己的很多同学在外企“很白领”的飞来飞去，而自己的未来似乎可以一眼望穿，陈宁产生了心里落差。最终她决定离开供职4年的北方航空。“虽然选择了离开，但那几年的工作历练对我非常重要。一家有规模、行业领先的品牌公司可以很好地打开一个人的视野，尤其在刚步入职场的关键阶段会为未来的职业化发展奠定扎实的起点，那将是自己永远带着的个人品牌。”

虽然在此期间，不少公司高管诚邀陈宁加盟，许多知名企业的老总甚至邀请她做自己的副手，并坚定的认为，一定可以把陈宁培养为商战中的人才。但这些都没扭过陈宁坚持从事人力资源行业的想法。“也许我本身是学法语的，骨子里充满了浪漫气质，我很明确自己想要怎样的生活，我喜欢与人沟通，喜欢聆听，如果不做人力资源，我很可能会成为一名好记者。”在这样的理想主义对话里，似乎更多的显示了陈宁想要的纯粹生活，简单、明确、利他。

开放的视野吸纳贤才

源于这份坚定，她把简历投向了一家日本知名软件企业的人事本部部长职位。这家刚刚进入中国组建海外公司的日本高科技企业，在几千人的简历中，独独看中了没有全面人力资源管理经验的陈宁。之所以对她情有独钟，除了之前陈宁积累的组织人力资源论坛的经验，很有趣的是，公司只找A型血的人，老板认为，这类人有强大的内心驱动力和领导力。

虽然现在听起来，这种选择标准有些“血型歧视”，但陈宁没让老板失望。新公司组建时只有CEO、CTO和陈宁三个人，人事本部部长要按照日本总部的指引全面负责人事、行政的所有工作，新团队的筹建、办公场所的选择、各类证照的办理、人事管理制度制定和执行，公司从3人发展到几百人，所有的事情从计划到执行都要陈宁一个人去思考、去解决。

“日本人觉得事情没做完是因为中国人懒，这让我非常不能忍受，我自己是个很有志向的人，愿意把工作做完美，当时的工作强度很大，感觉自己被扒了一层皮，现在看来，那种严谨和压力能挺过来，就没什么不能做的事了。”

在这家公司，陈宁有一件得意之作。2000年，公司准备花两万元的月薪挖掘全国最顶尖的软件程序员，但对职位有非常苛刻的要求，陈宁却不拘一格的找到了一名18岁的高中毕业生。这件事在当时轰动一时，颇具公关效应，此后应聘的人越来越勇跃，很短时间内公司就完成了全部顶尖程序员的招聘。

这次公关活动并不是提前策划的，陈宁在上海和北京举办两场招聘会，这期间她却意外的收到了一封来自四川的电子邮件，邮件就来自这位18岁的程序员，他说自己不喜欢学习，没有学历，但确实有非常好的电脑技能，专业方面完全符合公司的招聘需求。陈宁没有忽视这样的邮件，而是大胆约他来面试，让他们惊喜的是，这名18岁的高中毕业生拥有超乎年龄和学历的优秀。“开放的心态是人力资源负责人具备的素质，那次招聘的面试比例是10：1，如果忽略了这样的邮件，用统一的标准套用候选人，我们就错失了一个优秀人才。”

这样的心态让陈宁非常受益，同时她也很善于从其他公司人力资源负责人身上寻找闪光点。在陈宁将自己的简历投递给日本公司的同时，沃尔玛中国有限公司北方区人力资源团队，为陈宁提供了主管职位，由于职位较低，她当时拒绝了沃尔玛公司邀请。但面试她的HR负责人始终记得陈宁，两年后，沃尔玛再次向陈宁伸出了橄榄枝，希望她能加盟，成为其中一家店面的人力资源经理。

面对在日本公司刚刚晋升的常务副总职务，陈宁还是选择了沃尔玛。这样的选择不仅让她的职务后退了许多，薪资也有大幅的下调，陈宁的选择让所有人不解。

“我深深地知道对于未来的职业发展，自己需要的是什么，人生就那么几个转角，重要的是你的选择！当时感受最深的是沃尔玛人力资源负责人给我打电话的声音，很专业，最让我感动的是他们对人才的持续关注。职位和薪水的落差我并不在意，因为我知道自己一定可以走得更远。在日本公司，我始终在给予，如果想更好的在人力资源领域发展，坚信自己在世界500强排名第一的沃尔玛公司会学到更多。”

沃尔玛的五年深造

现实有点残酷，陈宁没有估计到零售业的辛苦。沃尔玛人力资源部门大部分采取内部晋升制度，店面人力资源经理要做过所有的基础岗位，作为当时第一个外招的HRM，空降的陈宁一方面要快速适应新的工作内容，还要尽快“摆平”自己的团队，更好和上司沟通。

到公司还不到两个月，性格强势的店长对陈宁说：“我给你一个任务，我知道一个成熟的人力资源经理做这项工作需要半个月的时间，而且不一定能完成好，但我只给你一周，而且你不许回答no！”老板交给陈宁的任务是测算商场各部门各岗位的工时和需要的人力数字。那一周时间，陈宁没有一天休息日，自己亲自下到一线，测量各岗位员工的操作工时，细致到跑到商场果蔬部门打磅秤岗位，测算这个岗位需要的工时数字和每天排班各班次需要的员工数字。

当时收银台副总提报的部门人头预算数是130人，陈宁通过计算店面各时段销售曲线、收银高峰、员工完成商品扫描的收银时间、员工休年假和病假的比率，统计出直接和间接工时，最终和负责薪酬福利的同事一起通过公式计算得出这家商场收银台最大化的员工预算只需要89人。HR压缩了业务部门提报的人数时，双方是非常敏感的，每天陈宁都要加班，还要借力协调各个部门的副总，告诉他们这样做的好处是什么。一周后，陈宁给店长拿出全店各个岗位的报告，老板惊叹的回应“Great job！”

虽然之后陈宁累得病倒了好几天，但从这项工作中，陈宁让公司上下看到了自己的专业精神和毅力，扩大了HR的影响力。之后她带领团队将这个项目进行了细化，并推广到东北区，2005年，这个项目还被评为“沃尔玛中国区人力资源十大最佳实践”。

在沃尔玛，陈宁给自己设定了非常明确的目标：“每年我都要有所成长，第一年我的任务是适应环境，学习零售业业务知识和人力资源专业知识，第二年要有专业提升，扩大自己的影响力，第三年要做更多的事情……这几年公司不断在开新店，HR可以做很多。”实际上在第三四年的时候，陈宁就开始承担很多深圳总部的项目，比如修改全国的培训手册、完成各区域新店筹建工作，这些项目成员不是她的下属，而是很多其他省市抽调的人员，良好的组织协调和专业带动能力使得陈宁带领团队完成了一个又一个的项目。

之后的陈宁职位逐渐晋升，在统筹下辖3家店面人力资源工作的时候，一家店在“员工士气调查”中，位列全国几十家商场中排名的倒数第2名。“员工士气调查”是沃尔玛非常重视的一个项目，通过劳动安全保障、领导艺术、团队建设、薪酬福利等7个维度，对全球员工进行问卷调查。沃尔玛认为销售可以逐步改善，但员工士气高涨与否是考量公司文化和最佳雇主的关键指标。当时这家店的销售还不错，但由于管理层层提升频繁，基层领导力不足，导致员工的士气涣散。

分数出来后，陈宁认为人力资源要责无旁贷的做些事情。她自己设计了很多可持续发展的人力资源项目，并得到了店长的支持。这个持续一年的计划包含很多内容，其中包括HR 和员工沟通项目中的“‘薪’情早知道”项目，就员工对薪酬满意度偏低的情况和员工的分享公司的薪酬定位、员工的综合回报、沃尔玛的薪酬理念，公司的毛利状况等系列员工感兴趣的问题。

除了沟通公司福利项目，陈宁还充分利用每月基层员工的“草根会议”、“总经理访谈”等形式，请大家随时向人力资源反应自己的问题，“情绪管理的水龙头打开了就可以把压力和不满释放出来，不要积攒不良情绪”。“文化节”、“读书节”、“鲜食技工大比武”、“员工感谢周”等项目每个月都在有序进行。

在第二年的全国员工士气调查中，这家店竟然不可思议的成了全国第2名，陈宁当时和店经理激动的抱头痛哭了一场。“在这个过程中，人力资源是粘合剂，只要HR和管理层团队真的用心、系统的做一些事情，员工一定可以感受到，从而逐步提升满意度。”

陈宁在沃尔玛的5年，从大连转战到北京，不断吸纳国际和国内人力资源专业理念，在创新精神鼓舞下还为各个店面度身定做了很多特色的人力资源项目，2006年，她被评为沃尔玛中国年度优秀人力资源经理，所培养和发展的团队被评为“华中地区优秀人力资源团队”。经过5年的储备，陈宁开始向往更宽广的职业发展平台。

职涯“响当当”

作为中国最大的B2C电子商务公司HR 空缺，猎头用了几个月的时间在挖陈宁到当当网。陈宁一直认为自己属于“文艺女青年”，对当当网有过很多幻想。“那里的办公室一定到处都是书！”，对电子商务行业的不了解，并没有消退当当网联合总裁俞渝、李国庆邀请陈宁加盟的想法。他们看中的是陈宁在IT行业、零售业的从业背景。并希望可以通过陈宁，将当当的HR体系变得更加专业。虽然对陈宁很信任，但也有过疑虑，“陈宁来自沃尔玛那么规范的一家外企公司，到当当会不会不太适应？”

刚到当当的时候，陈宁有很多没想到的地方，那时候的人力资源很多都是临时行为。重要的是去改善！陈宁在最短的时间熟悉和了解业务模式，对接手的项目进行了排序，运用自己的人脉和专业渠道出色地完成2名副总裁和关键岗位总监的招募，完成了公司职级等体系的改革，并导入年度绩效管理体系，开创了公司管理层的培训项目，同时完成了自己所辖的总部人力资源团队和全国人力资源团队的整合。当时全国各地区人力资源负责人都是直接向当地业务经理汇报的，陈宁认为如果为业务部门提供专业的人力资源辅导和支持，必须对各地区人力资源团队进行总部垂直化管理，如今，HR成为当当中唯一一个矩阵式管理的部门。

“HR是公司的业务伙伴，也是管理变革的推动者。”当当正处于高速发展期，每年的销售增幅都达到了3位数，陈宁的一个重要任务就是进行人力资源战略管理，只有坚实的团队和人员发展才能满足业务高速发展的需要。在这一目标上，陈宁和总裁李国庆保持了很好的沟通，每周他们都会有一次单独One to One 对话沟通时间，深入探讨公司的人员管理以及组织结构与业务战略的配合。

在当当HR更强调灵活和实用。公司在选人、用人方面不拘一格，例如当当网成功吸纳了一位来自上海新华传媒有30余年出版仓储经验的高管，并为这名来自国企并面临退休的高管灵活打造了很多特殊的加盟条件。前后大约半年的时间，每次这名高管来北京，陈宁都会在星巴克和他聊天，一点点消除这位老同志对当当的疑虑。“这个行业市场上没有太多的人才，很多时候我们看中了一个，就会不惜代价。”陈宁说，“良好的经营和业务发展使得越来越多知名外企和知名行业的职业经理人加盟当当，作为人力资源负责人，我有责任要经营好公司的文化和雇主品牌，让员工在企业收获成长和愉悦！”

“电子商务很新，我们一直在探索组织结构的优化，学习和借鉴传统零售业标杆企业的模式进行组织架构设计和整合等等。总裁李国庆在思索的同时常会给我短信，例如要给某位副总裁下面找个来自什么行业的人。人力资源要想站在公司的战略层面，就要用自己的专业性赢得话语权和影响力。”

陈宁发现，合适的人用在合适的岗位，并在激励上做足功课，团队就会变得非常稳定。当当倡导高绩效文化，每年公司都会评出A级员工，由总裁为他们颁发蝴蝶勋章并为其进行调薪和颁发年度奖金。公司的期权计划为留住关键岗位员工也发挥了强有力的作用。去年经过董事会批准，公司首次允许老员工兑现一部分内部股权，以示激励。同时公司利用多种形式的文化活动提高员工满意度。

“在当当推动一个事情是有些艰难需要过程的，因为作为一家高速成长和学习型、创新型企业，公司鼓励创新和挑战精神，并允许暂时的混乱，这期间每个人的话语权都很重要，这给我们HR提出了更高挑战。”陈宁自己也认为，当当网HR舞台的大幕已经徐徐拉开，这里将会有一片更广阔的天地发展她和团队的品牌。