企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为。

　　一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队

　　企业战略变革管理需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。

　　1. 战略制定能力

　　深刻理解企业优势和企业劣势。李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内，敢于领导克莱斯勒发起战略变革，是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻理解克莱斯勒公司的优势和劣势，坚定了拯救它的信心。

　　准确识别行业竞争规则的演进趋势。英特尔的第三任首席执行官安迪· 格鲁夫能够使英特尔从一个二流的存储器公司成为微处理器的霸主，重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息革命潮流的中心，芯片将成为半导体行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时，就早早采取塑造英特尔未来的行动。

　　确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时，就立下这样的战略意图：通过50年时间的奋斗，使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌，彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。

　　采取开放式、参与型的战略形成方式。国际著名助听器制造商——丹麦Oticon公司的首席执行官Lars Kolind、法国Flair有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革时，充分吸收各层级管理者、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队，实行民主的战略决策方式。

　　2. 战略执行能力 

　　坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物。美国西尔斯公司首席执行官Arthur Martinez、荷兰飞利浦公司首席执行官Jan Timer是这方面的典范。

　　积极重视管理沟通。格鲁夫每天花两小时来处理世界各地的人发来的电子邮件，在领导英特尔1991－1995年的战略变革时更是加强了这项措施。

　　二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式

　　企业战略变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者；能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则；超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。

　　格鲁夫在管理英特尔 1985—1991年的战略变革时，总结了用来判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法，为英特尔的企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。

　　三、在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系

　　1. 协调新战略和资源的动态关系

　　在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。英特尔利用从存储器芯片全面进入微处理器的战略变革，创造了大量微处理器开发技术，为其在1992年成为全球最大半导体企业和发起进入PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。

　　2. 协调新战略和技术的动态关系

　　它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。国民半导体公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象，在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。

　　3. 协调新战略和结构的动态关系

　　成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务，前任总裁郭士纳(Lou Gerstner, Jr。)决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构，此举为IBM的复苏做出了重大贡献。

　　4. 协调新战略和管理系统的动态关系

　　信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信息，力图创造一个“没有组织的组织”。英特尔为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。西尔斯公司为了开拓新业务，根据新战略设计了奖励系统。

　　5. 协调新战略和企业文化的动态关系

　　企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。郭士纳为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。

　　6. 协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系

　　新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。公司对此深刻反省后，随即进行整改，取得了战略变革的最终胜利。

　　四、有机结合人力资源管理和企业战略变革

　　只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力；针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用；针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。

　　成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握两点：一是使员工的态度和行为适应新战略的要求。二是充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形成方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。

　　五、培育、发展企业战略学习机制

　　企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境——战略——组织能够动态匹配。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。1987-1994年，德国阿德勒时装公司通过协调外部环境和内部过程之间的联系，使员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，从而建立了新的公司形象。