（3）经理权力膨胀　公司制改革之前，国有企业实行厂长（经理）负责制，除国家保留的对国有企业的某些决定权外，企业的经营决策权、业务执行权、生产指挥权和对外代表权，均集中于厂长（经理）一身 .实行公司制度，即是要通过股东大会、董事会，尤其是董事会这一上位机关的领导，来分散、削弱经理的权力。然而实践中，由于传统观念的影响和人事制度改革滞后等原因，公司的经理多由原有的厂长（经理）担任或由国家主管机关直接任命，没有严格遵守“由董事会聘任经理”的规定。公司经理仍把持着公司实权；加之其不由董事会任命，与董事会的雇佣关系实质上不存在，经理不再对董事会负责，而直接对政府大股东负责，以致董事会常常被架空，无法对其实施领导、监督。

　　（4）董事长兼任总经理　现实生活中，许多公司的总经理都由董事长兼任，其原因大概在于董事长的对外代表权须以一定的对内业务执行为基础，而总经理的对外活动亦须有一定的代表公司的权力。然而这种做法，一是忽视了两者任职程序与地位的重大不同；二是混淆了两者的职权，破坏了立法所设计的权力监督体系。因为，这降低了董事会对总经理的制约力度，而且身兼二职者无法进行自我监督。另一方面，董事与经理的身份竞合，使二者之间串通的机会主义成本降低到零，容易形成“内部人控制”。

　　三、我国应以董事会作为公司权力中心，以此来构建公司科学、合理的治理结构

　　（一）立法应放弃股东大会中心主义

　　股东大会中心主义是在我国经济转轨时期、在公司制改革初期确立的，与当时的经济社会背景相适应。但时过境迁，它已不再适应社会发展的需要，实践中也不采纳此做法。立法应反映这种变化，放弃股东大会中心主义。否则，既不能切实保护广大股东的利益，也不能形成对实际控制公司的董事、经理等人员的有效监督和制约。

　　（二）纠正实际中的经理中心主义，代之以董事会中心主义

　　从前面的分析可知，我国的这种“经理中心主义”与目前外国公司发展趋势的经理中心主义有着本质的区别：

　　1.经理制的产生截然不同　外国公司大致都经历了这样一个演变过程：首先；经营权由股东大会转移到董事会；董事会的工作方式是会议制，这种方式对于公司经营决策的作出是可行的，但对公司具体业务的执行，却显不适宜。因此在实际运作中，具体业务的运作都无例外地委任个人展开，经理在此情况下应运而生，不断壮大，拥有董事会授权的业务执行权。如美国，形成了部分董事与董事会授权的高级主管共同行使业务执行权的模式；日本形成了董事兼任公司干部直接参于执行的模式　。

　　相比之下，我国经理的产生有着深刻的时代烙印。公司法上的公司组织制度是在对传统的企业领导体制进行改革后发展起来的 .经理的来源，多数是由原来实行厂长（经理）负责制的国有企业的厂长（经理）直接转变而来或由主管机关直接任命产生。

　　2.对经理的定位不同　如前所述，外国将经理视为公司的代理人，而我国虽然理论上也持此观点，但立法中所体现却是经理为公司的必设机关，其职权法定。

　　上述差异的产生，究其根源，在于我国是在原有的国有企业体制的基础上，进行公司制改革的，难免受到经济体制背景、价值取向、传统观念等的影响。实践中，经理成为公司权力的中心，正是传统的企业领导体制的残余在现实生活中的表现。要克服这种残余，建立现代企业制度，与国际通行的公司规则接轨，就要转变观念，顺应世界上公司立法的大潮流，以董事会作为公司的权力中心。同时，这也是现阶段我国国情及公司发展的需要。

　　（1）我国专制传统较为浓厚，若以个人作为权力中心，容易形成专制，使公司沦为个人谋取私利的工具。而若以董事会为权力中心，则可以避免这种现象。因为董事会以合议制方式行使公司权力，有利于防止个人专权，并且可以在董事会成员之间形成相互监督的机制。这既有利于保护广大股东的利益，又有利于公司健康地运营。

　　（2）在决策方面，个人决策制不符合科学决策的一般原理。因为个人的知识、能力有限，不可能全面掌握和运用各种知识，也不可能把握商品经济条件下各种纷繁复杂的关系。这样的决策难免武断、片面。董事会作为会议体，恰好可以克服这一局限，充分发挥集体的智慧，形成科学民主的决策，防止重大失误，避免公司遭受重大损失。

　　（3）以董事会为公司权力中心，提高董事会地位，明确经理作为公司代理人的身份。这有利于公司权力结构框架（股东大会、董事会、监事会）和公司制观念深入人心，消除传统的企业领导体制的影响，排除思想障碍，从而进一步推进国有企业公司制的改革和规范的公司制度在全社会的建立。同时，公司作为市场经济的“细胞”，其规范运作，也会有利于市场经济健康、稳定、有序的发展。

　　（三）与董事会中心主义相适应的有关立法措施

　　1.弱化股东大会职权，强化董事会职权　这是董事会中心主义的核心问题。实际上就是把原属于股东大会的部分职权转移到董事会，直接赋予董事会广泛的公司经营管理决策权，保留股东大会对公司重大问题（有关公司生存、变化和发展的问题）的决策权利：①选举公司董事、监事的权利；②决定公司利润分配和亏损弥补方案的权利；③对公司变更、解散和清算等作出决议的权利；④对公司章程修改的权利；⑤对失职董事、经理提出起诉讼的权利。

　　2.重新界定经理的地位　经理的选任应严格由董事会进行，排除股东大会的干预，使经理确实成为董事会的下位机关，是公司的高级管理人员和代理人。另一方面，在立法中应取消原有的经理职权法定的条款，代之以“经理的职权由公司章程规定或由董事会授予”。

　　3.设立董事会秘书制度　该制度在我国最早见于1993年的深圳，1996年上海也建立了该制度。而1994年的新《澳门公司法典》（草案）也专节对公司秘书进行了规定　。公司法的修改中，可以借鉴以上几个城市的做法，吸取其经验教训，设立董事会秘书，专门负责董事会的日常事务。董事会秘书由董事会聘任，对董事会负责。它的设立有利于董事会的日常运作，同时又可以提高董事会的效率和功能。

　　4.增加外部董事，强化对经营董事和经理的监督　目前我国公司的监督机制系统中，已有了所有者对董事会的监督、董事会对经理的监督和公司监事会的会计监督、合法性监督，但还缺少董事会内部的监督。对此，可以借鉴美国的做法，引入外部董事，完善公司的监督系统。

　　外部董事由既非股东代表又非职工代表、与公司无利害关系但又有相当的专业知识的公司外部人士担任，专司对经营董事、经理的监督职能。外部董事的引入，填补了董事会内部的监督空白。同时，从内部监督既可以节约监督成本，又可以避免董事或经理个人权力不受制约，防止董事会形骸化。这对于加强董事会职权，限制经理专权，有重大的意义与可行性。

　　点　　评

　　《股份公司权力中心的定位》一文的一个特点是研究的问题集中。文章围绕着股份公司权力中心这一议题，分析了外国公司实践中从股东会中心到董事会中心再到经理中心的演变过程及其原因，探讨了我国立法采取股东会中心而实践中则出现经理中心所存在的偏差及其原因，进而提出以董事会为公司权力中心的构想。由此可见，作者的研究思路特别清晰。作者对于在公司权力问题上我国立法与公司实践所存在的偏差，从立法和实践两个方面分析其原因，尤其是分析旧的国有企业体制对公司权力定位所产生的影响，应该说是切合实际的，有相当的说服力。该文的文字简洁、流畅，条理清楚，使得文章具有较强的可读性。

　　厦门大学：柳经纬教授