对于中国体育用品业而言，过去的五年是辉煌的五年，过去的五年是激情与梦想同在的五年，五年中，奥运会和亚运会两大赛事相继来到中国大地，五年中，有超过五家体育用品厂商在香港上市。过去的五年里，中国体育用品市场规模以年均20%以上的增速在极速成长，体育用品业一度被称之为“朝阳产业”，各大体育用品企业掌门人的名字亦频现于各大富豪榜，中国体育用品业在强势崛起。上一个五年光彩夺目，下一个五年，能否续写辉煌？

得渠道者得天下 失渠道者失天下

    笔者看来，过去的五年，是中国体育用品业最好的五年。从上表不难看出，短短几年里，李宁和安踏的业绩增长强劲，而他们背后的跟随者，中国动向，特步，361度，匹克等，他们的业绩亦相当夺目，2009年，李宁、安踏、中国动向、特步、361度、匹克等企业的业绩加起来就近300亿的销售额，约有600多亿的零售规模，约是五年前整个国内体育用品消费规模的数倍，短短的五年，中国体育用品行业暴发性增长的原因何在呢？

    在体育用品行业，发展过程中，绝大多数厂商都要经历造品牌、招代理商、开加盟店等几个阶段，2000年~2005年这个阶段，是晋江系体育用品品牌的造品牌和立品牌阶段，央视加明星则是那时候惯用的方式，中央电视台体育频道因晋江企业火热的投放广告而被业内称之为“晋江频道”，由此可见当时的火爆程度。品牌响了，招商就全线铺开，大江南北都是新开的体育用品专卖店，而身着运动服、脚踏运动鞋成为一种新的生活方式，寓意着充满活力的，健康向上的生活态度。

    运动鞋服市场快速增长，加快了体育用品企业大规模扩张的速度，整个行业也迎来了高速成长期。从2006年到2009年，李宁的门店数从4297家增加到7249家，净增加2952家，安踏的门店数亦净增加2483家，新增门店通常来自空白市场和既有不饱和市场，这既填补了市场的空白，又扩充销售渠道的覆盖面。以李宁为例，2009年，李宁牌的营收为77亿，店数为7249家，平均每家店的产出为106万，2009年净增加门店1004家，粗算一下，新增店给李宁的业绩贡献就有10亿之多。

    具公开资料显示，2010年，李宁计划门店数量达到7900家，而安踏，特步，361度，匹克等品牌的门店数量亦将突破7000家大关。门店数量的增加，业绩亦随之水涨船高。根据既有资料测算，国内体育用品品牌门店平均增长速度约为10%左右，而销售业绩的globrand.com增长速度约为20%左右。目前，国内体育用品品牌的网点布局有70%布局在二三级城市，我国有地级市280多个，县级市370多个，县1600多个(包含自治县、旗、自治旗、特区和林区)，再看看体育用品的零售店铺数量，国内外体育用品店的总店数达到40000多家，二三级市场体育用品类消费潜力基本被挖掘出来，市场迎来整合阶段。

    不久前，有消息显示，李宁酝酿新一轮改革，管理层披露将于2011年进行分销渠道整合，拟关闭500间至600间单一经营店铺。李宁是中国体育用品企业的领军企业，李宁的这一动作似乎是体育用品行业的一个新的信号，这意味着体育用品行业依靠新开店粗暴式增长的-全球品牌网-时代将被终结，但渠道的争夺战将进一步加剧。

    目前，我国的城镇化水平约为20%左右，在未来五十年左右提高到60%以上的水平，城市化进程将催生小城镇的建设和商业繁荣，给新兴的城镇经济体带来新的机遇，但这个过程较为缓慢，给当前体育用品行业带来的机遇并不明显。目前县级城市，地级城市的零售市场，“黄金口岸”（优质铺面）有限，经过各大品牌对资源的抢夺式的炒作，租金被抬高到品牌难以承受地步，新开店目标自然很难达成，渠道整合的速度自然加快。2010年，耐克中国公司和阿迪达斯中国公司相继发布了其未来的五年规划，均表示未来五年，将加大二三线市场的新增店铺，并拟推出价位段更贴近二三线市场的产品与之呼应，将矛头直指国内体育用品品牌的主力市场，未来的二三线市场渠道争夺战将更加惨烈，价格战亦将愈演愈烈，毫不夸张的说，国内体育用品品牌将进入生死存亡的关键阶段，曾经，得渠道者得天下，未来，失渠道者失天下。

突破多品牌 谋求左右开弓

    多品牌和多品类在鞋服行业很普遍，在运动鞋服行业也日益普遍起来。李宁公司是多品牌运营最早的尝试者，当年其选择KAPPA品牌中国的营运权，后来又引入了法国户外品牌艾高，自创品牌新动，引入意大利品牌乐途，收购体育器械商红双喜和体育装备商凯胜，亦同时将李宁牌进行品牌细分，切入儿童体育用品和运动生活品类，俨然成为一个多品牌、多品类的综合体育用品厂商。特步的多品牌运营切入的时间也比较早，先后引了西班牙品牌柯林和美国品牌迪斯尼。安踏最先实施的是主品牌细分，延伸出来安踏运动生活品类和安踏KIDS品类，随后又将FILA品牌纳入旗下，初步建立起一个多品牌多品类的运营体系。相比而言，361度公司的多元化步子迈的较晚，只推出了361KIDS系列产品。

    从当前国内各大体育用品品牌的业绩来看，单品牌提升的空间已经遇到产品品类，渠道极限等天花板，培养新的品牌或新品类，是一条开源之路，期待走多源丰收之路。从既有现状来看，无论是李宁公司还是安踏公司，他们的“副业”的影响力还是相当有限。不过，李宁从一家运动鞋服商演变成一家集运动鞋服、运动装备、运动器械为一体的综合体育公司，把行业由窄领域做宽，这些尝试给其未来留足空间。其实，在2001年到2005年左右，安踏体育用品专卖店里乒乓球、羽毛球等系列产品应有尽有，但生不逢时，彼时这些运动只有学校或大型机关才有配套的场地，制约了一定消费，眼下城市化进程加剧，加之政府对全民健身工程的大力推进，运动场地和运动的项目相应增多，群众不在满足跑步散步类较单一的运动，运动技巧较强的，有趣味的运动项目参与者不断增加，运动装备的消费比重不断提升。

    运动鞋服领域，有七匹狼等传统服饰企业杀入这个市场，这只是开始，相信不泛有后来者杀入运动鞋服领域。运动品牌切入时尚生活鞋服领域亦有，阿迪达斯的NEO子系列，耐克的360子系列都把目标瞄向时尚服饰类的消费群体，安踏的运动生活店则在全国开设了有近500家门店，较量已经开始。时尚服饰品牌运动化浸透，运动品牌时尚化进军，是市场常态，对消费者而言，多了选择，对品牌厂商而言，多了发力点，不是左右互搏，而是左右开弓。

优化渠道 提高单产

    市场发展到一定程度，渠道扩张式的增长方式必然会停滞，优化渠道，提高单店产出，巩固品牌业绩成为必然之选。

    目前，体育用品专卖店的店铺平均面积约在100平米左右，从店铺的可陈列的SKU数来看，从产品的品类来看，卖场的可逛性并不强，消费者的可选择性和可比较性也不强。随着零售市场的变革，未来零售卖场将两级分化，即以特色点、专业店为主的小店和以品类齐全品牌众多的大店为代表。品牌厂商品类的增加，终端卖场则需要扩容升级，传统商圈一楼的租金昂贵且扩容不易，相比之下，将二楼甚至三楼改造成卖场成为最经济的选择，而大卖场也符合品牌综合化的运营方向，不光可以容纳更多品类，也可以引入副品牌，把蛋放在另只篮子里。

    当前，体育用品卖场的作用限于产品的展示和销售，附加功能有限。从国际领先的服装行业4S标准，即：Sell（服饰销售）、Sight Experience（视觉体验）、Self-Identity Service（个性化服务）、Life Style Salon（时尚沙龙）四位一体来看，体育用品行业的差距甚远，包括分布在一线城市的旗舰店。当然，并不是说4S在体育用品专卖可以照搬过来，最起码，在部分城市，我们的卖场功能可以有所创新。笔者曾去过某省二线城市的某运动品牌旗舰店，庞大的卖场面积有部分面积不得不被空置着，空落落的货架，和店外熙熙攘攘的人群形成显明的对比。月产出30万的销售，或许需要150平米的卖场陈列就足够了，再增加50平米的专卖不一定会让月销售提升到40万元，如果把这50平米重新打造，赋予卖场一些感官体验，社交，会员关怀，体育达人沙龙等功能，这些软性投资则有望提升顾客的忠诚度和满意度，同时提高品牌的美誉度，回报或许更高。书城的新书签售会，读者见面会，书店读书会或读书沙龙，值得借鉴，体育用品店也可以造一个自己人圈子。

    国产运动品牌也有高端产品，销售业绩平平，产品的附加值还不够给力是重要因素之一。价格标签上的阿拉伯数字摸仿很容易，独特的服务被摸仿则不容易。

粗放式到精细化

    国内体育用品厂商的思维方式需要转化。目前，大多数体育用品厂商扮演的角色是大批发商，即做产品的营销，借此将产品批发给分销商，然后由分销商再批发给零售加盟商，品牌厂商的管理还比较粗放，品牌在当地经营的情况与经销商的经营能力关系较大，品牌厂商对市场的管控甚少，至于产品在终端怎么销售，每个环节细节怎么操作，品牌商过问甚少。品牌商与零售商的距离太远，这样造成了品牌商营销的火力大小、方向以及时间点不够精准。品牌商需要放下身段，低姿态的贴近终端，关注零售的每个环节，把设计，生产，物流，卖场呈现方式，销售人员能力，消费反馈之间形成有效串联，打通整个利益链条的各个环节，服务终端，就是服务品牌。

    用信息化降低误差偏差。对于零售行业，数据就是生意的所有秘密，而ERP系统则把这些数据有序的呈现出来，方便相关人员找出数据之间的关系，挖掘出新的增长点。几乎每个ERP顾问都向ERP实施企业进过沃尔玛超市的“啤酒+尿布”案例，国内主要的体育用品厂商几乎都安上了各知名软件公司的ERP，但在ERP在终端准确使用率不高，约在50%左右。不说别的，一年里我们产品开发失误，货品交期失误，订货结构偏差，这些都将吞噬我们的利率。未来，通过ERP或者更为先进的信息系统，提升整个供应链，分销链，利益链的协同效应，用精准的管理降低经验主义“预估”的风险，节约时间，提升效率。

    解决终端人的问题。中国做零售的企业多的数不清，中国零售业的从业人员多的数不清，然而，中国的零售类专业人才培训机构寥寥可数。我们的导购大多数无师自通，我们的店长，督导大多数是自学成才。在终端，一方面大量的招聘零售人才，并采用培训，传、帮、带等手段提高其工作技能，另一方面，零售人才却以较高的频率在流失。如何破解技能和流失率两大问题，成为终端棘手的问题。在人员培训方面，不少品牌公司成立了专门的训练机构，采取定期和不定期的产品知识、岗位技能方面的培训，这大大提高了终端员工的标准化程度，不过在留住人才方面却缺少创新。笔者建议可以成立终端人才库，设立人才考核准入机制，定期考核和监控人才，可以按照月度或季度甚至年度给相关人才（如全国重点店店长）一定物质和精神激励，形成一种重视人才，尊重人才的风气，从而减少终端人员的流动率。

    这是最坏的年代，这是最好的年代，这是属于强者的年代。过去的几年，消费者的消费观念从温饱型消费向享受型消费转化，文化及体育用品类产品市场增速迅速，给体育用品业带来了良好的发展机遇。2010年，受成本上涨，体育用品产品不得提价应对，受通胀影响，老百姓的钱袋子开始握紧，节衣省食，网上购买，体育用品企业不得不加大营销力度，刺激消费者的购买欲，价格战仅仅是开始，在未来，相似的困难会继续出现，朝阳很美，但要挺过暗夜。下一个五年，比拼的不再是开店速度，谁的终端更健康，谁将走的更远。