2008年1月4日，宅急送总裁陈平突然宣布，自己将离开宅急送并重新创业。这一消息迅速引起了轰动。陈平是宅急送的创始人，经过15年的努力，宅急送才由创业之初的“7个人、3台车”发展成为营业额超过10亿元的知名企业。陈平为何要离开苦心经营15年的公司，并在50岁时重新开始？

　　“裂变：中国企业创始人分手调查”是《管理学家》2010年推出的专题案例，旨在对改革开放以来，中国企业创始人分手的原因、失败因素及成功经验进行梳理和总结。为了让“调查”更具代表性，各位读者提出宝贵意见或提供研究素材，任何建议请发送邮件至jack_0804@126.com

　　宅急送是物流界最知名的企业之一，创始人为陈平和陈东升。陈东升是陈平的二哥，也是嘉德拍卖和泰康人寿(601628，股吧)的创始人，陈平的大哥陈显宝在后期加入宅急送并担任高管。宅急送在陈氏三兄弟的带领下实现了高速发展，成为所在领域的翘楚，但这个令外界羡慕的家族企业却因为一场转型之战陷入矛盾的漩涡，最终，陈平“出走”宅急送并再度创业。

　　宅急送的前身是北京双臣快运有限公司，由陈平和陈东升创办于1994年。在1994年，中国人对快递还没有什么概念。创业之初，宅急送是什么都送，包括送鲜花、送烤鸭、帮别人搬家等，甚至还代人送过小孩。

　　随着时间的发展，快递这个行业越来越成熟，宅急送的主营业务逐渐变为以企业为客户的项目物流，服务于电医药、服装、汽车等企业。2007年，宅急送的营业额达到13亿元，成为所在领域的业界老大。

　　陈平一直想做以个人为客户的小件物流，这是他创业的初衷。此外，在快递领域，小件物流的利润是最丰厚的。以顺丰为代表的民营快递正是在小件物流上做得风生水起，其营业额早已远远超过宅急送。

　　在这种背景下，陈平认为，小件物流才是快递业的未来，宅急送在项目物流上已经“摸到了顶”，应该尽快调整方向，抢占这一诱人的市场，否则就会贻失战机，后果不堪设想。

　　做小件物流需要铺设密集的网络和充足的人力，宅急送需要巨额的资金来实现转型。正逢此时，美国华平投资集团找到了陈平，经过谈判，华平和宅急送达成合作意向：在次年向宅急送注入3亿元人民币，以换取部分股权。

　　陈平的作风是快速、果断。虽然华平的资金还未到位，但宅急送很快就开始了扩张。2007年10月，在陈平的主导下，宅急送实施了新一轮的战略转型，其力度之大出乎想象。

　　据宅急送内部员工介绍，从2007年10月起，在半年多的时间，宅急送在全国新建网点近3000个，新增300辆物流班车，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。

　　宅急送的快速扩张引起了轰动，部分媒体和业内人士都用“疯狂”一词来形容这一举动。就在宅急送迅速“招兵买马”，陈平认为离自己的目标越来越近时，一场危机突然降临了。

　　在2008年5月，宅急送正式与华平达成投资协议，但华平分期注资的方案却在商务部审批受阻，加上美国次贷危机的影响，华平在全球范围内收缩投资，3亿元最终落空。这让陈平措手不及，之前的规划都是按照3亿元的预算来的。突然少了3亿元的支持，这对宅急送意味着什么？

　　从2007年10月开始扩张，宅急送就陷入了亏损。亏损的原因来自两方面：一是扩张带来了巨大的运营成本。单从员工数量来看，2007年 12月，宅急送人数为9000多人，到2008年9月，员工总数已达21000多人，相当于又建了一个宅急送。二是宅急送的利润没有达到预期。宅急送新业务的利润一直在增长，但传统业务的利润却在萎缩。根据宅急送2008年9月数据显示，宅急送快件票数环比平均每月增长16%，年比增长达到了180%，小件票数已占货物总票数的80%以上，相比之下则是普件业务的下滑。

　　陈平也不得不承认：“老业务的萎缩和亏损又给新业务的改革造成了困惑，新业务的建立和发展没能从老业务的持续盈利得到支持。一年来，小件收入的快速增长被老业务的萎缩抵平，造成宅急送总收入增长停滞。”

　　此外，由于快速扩张，宅急送的管理也出现了种种问题。为实施转型，宅急送分别成立了普运事业部、快件事业部和运营事业部，以保障物流项目和小件快递齐头并进。2008年7至9月，宅急送每个地方分公司也被拆分为快件公司、普件公司、运营公司三家分公司，每家公司设1个负责人，导致原来一个人负责的公司变为3个人负责；而原来每个分公司的行政、财务、人事又由总公司垂直管理，来协调3家新分的公司。最终的结果是大家各行其是，谁也管不了谁。分公司在7月分，在11月，不得已又重新整合。

　　公司是分是合似乎都没有经过严谨的论证，让宅急送陷入了混乱，而管理之乱又使服务质量迅速下降。宅急送一分公司总经理曾表示：“机构改革中，公司分了又合，合了又分，造成管理混乱，服务质量下降。9月份本来是我们的旺季，我们的质量却急剧下滑，绝对准点率降到历史最低点。”

　　陈平的大哥陈显宝也在一次节目访谈中表示：“2008年宅急送发生的危机，表面上看是由于快速扩张，资金链面临断裂的危机，实质上是管理的危机。”

　　到2008年8月份，宅急送的资金已经十分紧张，企业到了生死存亡的边缘。