最近意欲深入地探讨一下经济金融方面的问题，但笔者上周末以观察、了解、学习的动机参加了某高校2010年MBA面试会的现场，后有些感慨，并积累了点所谓认知的东西，今天想就此先陈述几句。

    面试的成员大多是各行各业奋战了多年的精英。他们在面试前应该说是成竹在胸，回答问题也多是游刃有余，在讨论具体案例时尤其能抓住最后的核心问题对症下药。但正因为如此，笔者才有另外的忧心。大概在今年年初的时候，笔者曾撰文《管理者的思维不能只有半个圈》。考生能去繁就简，抓住问题本身解决问题，固然是达到了一个至高点，但试想，从至低点绕上去到至高点是不是只有半个圆呢？半个圆显然是不完整的，所以还要再划满另外半个圈。另外半个圆是什么呢？在这里，依我看就是，跳出问题看问题。

    譬如说肚子饿了是个问题，抓住问题本身很容易想到是该去买菜做饭了。于是有买些什么菜的问题，又有先烧哪个菜的问题，还有洗碗涮筷的问题。这几个环节又随时可能出现各种各样的问题：比如买的菜外表好看，拿回家拆开一看很不咋地；比如菜买回家后太太说买贵了；比如菜炒到一半煤气突然没了；还比如，吃完饭洗碗时摔了俩个，等等。所以，抓住问题本身去解决问题，有时可能需要花费很大的心思和精力才能解决得了。那何不试试跳出问题来看问题呢？饿了是吧，叫个外卖嘛，吃完盒子一扔，所有系统性问题完全被扼杀在摇篮中。

    当然这种比方不一定非常贴切，笔者只是想通过这个可能不算恰当地例子来说明一个相对恰当的道理。同样，我发现大多数参加MBA面试的同学也都容易陷入问题本身，很难跳出来看问题。以此次为例，有一组出的讨论题大意为：一家新兴数码产品公司的服务总监遇到了三个问题，分别是因为加盟商对产品不熟悉、不了解，而致配件需求品数量少、频次高；配件库存点多弊积；往返运输过程中经常有损坏、泄漏，既污染环境，又影响公司利益。

    就问题本身而言，解决的方案很简单，对应的有三点：一，对加盟商进行培训，使其熟悉产品性能，以便库存适量易出现问题的配件；二，不能每家单店都设强大的配件库存。现在比较流行的开店模式一般以区为单位，建立区域旗舰店，在旗舰店的四面八方，辅开中小店面。重量极的库存应该设在旗舰店，各卫星店面在出现配件需求时，可请求旗舰店统筹调拨。打个比方以便加深理解，我们想象一下大上海就是一个旗舰店，大上海的建设可谓一应俱全、应有尽有，周边卫星城当然不能再像中心城这样，规划得面面俱到，中心城区建完善了，再建好与卫星城之间的交通，则整个大区域既功能齐全，又全盘皆活。所以第三个问题就是交通运输的问题，习惯性的思维是优化流程之类，但这里我们提倡的仍是跳出问题本身来解决问题，即引进专业的物流公司。

    有些人对引进专业物流公司的想法不懈一顾，但放开来看，你会发现，这是未来时代的最强音。未来商业的格局肯定是大集团与若干专业公司联动发展的态势。大集团只是一个以品牌为核心知识产权存在的名义实体，他掐住了脖子，牵住了鼻子，其他板块都可以交给专业公司来做。现在国际上已经很流行这种企业运营管控手法了，单国内而言，也有知名企业效仿之，比如美特斯邦威，需要该企业做的就是维护和强化品牌，生产、销售、物流甚至包括研统统可以承包给专业的公司。企业在不完全放心的情况下，可以派个别专人加强与专业公司的沟通或者指导。而这种视野与思路才是成大器者的方向。

    另外，材料有交待，配件支持与客服支持等三个部门同属于一个系统，材料说的很清楚，当前只是配件支持部门存在问题，该系统中的另外两个部门运转正常。所以跳出问题来看问题的另一种表现是抓住另外两个运转正常的部门协助之。不要想当然认为这种协助是题中应有之意，事实上，我们要强调的是这个系统中运转正常的一个部门与客户是紧密联系并保持沟通的。前面我们谈到的跳出问题来看问题后是交给专业公司来解决，这里我们强调的跳出问题来看问题是交给顾客来帮助解决，具体形式比如可以是设计一张有关配件支持方面问题解决办法的调查问卷，然后通过运转正常的客服支持部门发出去、收上来。有时系统内每个个体都主观认定自己的判断就是对的，其实很可能只是想当然而已。跳出去直接请教一下顾客，所有问题，可能迎刃而解。既有效率，又可避免系统内扯皮似的内耗。